Este acuerdo sigue la estela del ya firmado por la fundación del gran club deportivo español el pasado 30 de noviembre con la Fundación International Studies para el desarrollo de estas escuelas en Mozambique, proyecto que ahora se amplía a Norteamérica, centrando sus objetivos en toda la costa Este y Sur de EE.UU., donde se pretende fundar veinte centros durante los próximos cinco años. La Fundación Real Madrid, cuya red de escuelas socio deportivas se extiende ya por 60 países, pretende educar en valores a través de deportes tan inmensamente populares como el fútbol y el baloncesto. En este acuerdo también participa la English Language Learners and Supplemental Support Services de Worcester.

Con este proyecto, la Fundación International Studies, fundada por la universidad The College for International Studies, y la Fundación Real Madrid tienen como objetivo ayudar a niños y niñas, entre 6 y 17 años, y que se encuentran en una situación social y cultural desfavorable, a tener una oportunidad en la vida, educándose, gracias al estímulo del deporte, en los valores fundamentales de nuestras sociedades abiertas y democráticas. La George Maison University, además de colaborar activamente en el programa en Arlington, desarrollará las herramientas pedagógicas necesarias para medir la evolución de los niños y jóvenes participantes, y así ir mejorando la evolución del proyecto, del que será responsable Mark R. Ginsberg, y en el que participará activamente el Departamento de Deportes de esa Universidad, que está muy ilusionado con el reto y deseoso de empezar a trabajar cuanto antes. El segundo condado norteamericano donde se van a poner en marcha estas escuelas socio deportivas de la Fundación Real Madrid será el de Worcester, Massachusetts, con los mismos objetivos y participantes.

Uno de los fines principales de este programa, cuyo lema será educar en valores a través del fútbol soccer, es la de favorecer y consolidar la escolarización de los niños, ya que una de las reglas principales es asistir regularmente a clases en los colegios. Se trata de un programa que tiene ya una amplia experiencia en otras naciones y que ha desarrollado una metodología eficaz gracias al esfuerzo de profesores universitarios, sociólogos y expertos en Educación que trabajan para mejorar la situación educativa de cada país.

Los participantes en el proyecto no sólo son niños y jóvenes que viven en situación de riesgo de exclusión social, en entornos hostiles, de conflicto o postconflicto, en cualquier contexto de violencia social, en situaciones de pobreza o han sido víctimas de desastres naturales, etc., sino también aquellos otros que se sientan comprometidos con su educación y formación profesional, y a quienes les gusta los deportes en general y el fútbol en particular.

El programa de las escuelas socio deportivas incluye tanto aspectos deportivos como sociales para fomentar la práctica deportiva, promover la educación y la formación profesional, reforzar el respeto y la autoestima, impulsar la igualdad de género, contribuir a la integración social, eliminar barreras sociales, mejorar la salud y promover hábitos de vida saludables.

El programa se desarrolla en cuatro áreas principales: Entrenamiento físico, Formación técnico-táctica, Formación educativa y psicosocial, Formación didáctica y pedagógica.

La Fundación Real Madrid será la organización responsable del proyecto y de su puesta en marcha. Gracias al convenio de colaboración con la Fundación International Studies y algunas de las ONG’s y entidades con las que esta colabora, se establecerán conexiones con tres agentes sociales fundamentales: Instituciones locales, escuelas y centros comunitarios, que ayudarán aportando las instalaciones y otros medios. Socios financieros y patrocinadores, que darán apoyo económico al programa. Autoridades locales, que abrirán las puertas a la comunidad y que actuarán como embajadores del programa.

2012. Primero se abrirán dos escuelas y la previsión es la puesta en marcha de un total de cuatro a lo largo del año. 2013. Apertura de entre 2 y 4 nuevas escuelas. 2014. Ampliar 2-4 escuelas más. 2015. Completar con 2- 4 escuelas. Nuestro objetivo aspira a inaugurar entre 20 y 25 escuelas durante los próximos 5 años.

Nadie diga que no valió la pena

más el debe que el haber

para soñar de día a todas horas

Y aún más el ansia por seguir

soñando todavía

El 11 de mayo  un jurado presidido por el gran humorista, que aceptó encabezarlo nada más escuchar cuáles eran los fines y quiénes los participantes en el certamen,  e integrado por María Díaz de la Cebosa, presidenta de  Cruzada por los Niños; el escritor y coordinador de la campaña, Hernán Zin; los pintores Blanca Tamames y Modesto Cano; el diseñador Rafael Sañudo y el periodista Tulio H. Demicheli, junto con dos alumnos de International Management, falló los premios de la campaña «La tolerancia te hará grande», organizada por esta ONG. La labor de los profesores consistía en discutir con los niños noticias aparecidas en los medios de Comunicación acerca de los problemas de integración de los inmigrantes. Aquel fin de semana apareció en Los Domingos de ABC este reportaje que daba noticia del concurso.

Resultaron ganadores al grupo de 6º A del colegio Montealto compuesto por Dolores Bueno, Laura Moachena, Loreto Márquez, Leticia Olavarri y Pilar Ribes. También fue galardonada la niña Elena Val del colegio Arturo Soria. Fueron finalistas del certamen los alumnos de 2º del colegio Arturo Soria y de 4º A del colegio San Agustín. Participaron cincuenta centros escolares madrileños y cerca de dos mil alumnos de primaria y sus profesores.

Más información en ABC, a cuyos periodistas hacemos llegar nuestro pesar por tan irreparable pérdida.

-¿Se podría considerar hoy a Napoleón como un líder?

EBP: No, los líderes carismáticos tienen poca cabida en el mundo actual. Hoy se necesitan líderes competentes en todos los niveles y que sepan adaptarse a situaciones cambiantes.

BDC: Como modelo global, no. Napoleón hoy sería un líder imperfecto, aunque sí podría serlo en situaciones puntuales. Era un personaje dominado por el egocentrismo, tiránico y que despreciaba las vidas humanas. ¿Sus virtudes? La preparación y  el carisma (entusiasmaba a sus soldados), el genio estratégico, la capacidad de trabajo y de organización.

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-Biosca dijo en su intervención que Napoleón tenía principios pero no valores… Un liderazgo como el suyo, ¿tendría éxito en nuestros días?

EBP: Efectivamente, carecía de valores. Es cierto que hoy algunas empresas tienen este tipo de líderes y que cosechan éxitos. No es menos cierto que ahora, cuando empiezan a fallar las cosas, si no se tienen valores como, por ejemplo, la lealtad, el edificio se cae.

-Wellington y Blücher eran muy distintos, ¿cómo caracteriza Díaz de la Cebosa su perfil de liderazgo?

BDC: Wellington era muy técnico y estaba muy bien preparado, tuvo un claro aprendizaje en India y le apodaban el general “cipallo”. No se puede decir que fuera carismático, era respetado y nada más. No transmite entusiasmo como Blücher. El primero era un líder práctico y el segundo, carismático, pues se movía en el terreno de las emociones.

-¿Podemos hoy seguir las enseñanzas de El arte de la guerra de Sun Tzu?

EBP: Es un libro importante en cuanto a la filosofía de la guerra y sirve para todo tipo de enfrentamiento, incluso es aplicable a cada situación de nuestra vida. Muchos de sus principios siguen siendo actuales, por ejemplo: hay que atacar cuando se es superior en número y hay que reunirse cuando se es inferior.

-¿Son comparables Napoleón y Hitler?

EBP: Creo que tienen pocas coincidencias. La motivación de Hitler es ideológica: marchar contra el judeo-bolchevismo y ocupar su territorio, considerado como un “espacio vital” para los alemanes. En cambio, Napoleón busca quitar de enmedio a un enemigo y lograr la paz. Aunque su estilo es personalista y egocéntrico, está por encima de todo. Salvo en que pasaron casi por los mismos sitios, son muy diferentes: Napoleón buscaba una batalla decisiva para luego sellar una paz con sus condiciones, mientras que Hitler pretendía apoderarse, literalmente, del país.

BDC: Creo que los dos son unos oportunistas que se aprovechan de una época llena de cambios. Dos megalómanos que sienten un gran desprecio por las vidas propias y ajenas y que, además, utilizaron a la policía para aterrorizar al pueblo. Sin embargo, ¿por qué se recuerda a Napoleón? Por su genio estratégico. Millones de personas han visitado su tumba. ¿Y a Hitler? Por el genocidio.

-¿Fue culpable Grouchy de la derrota de Waterloo?

BDC: Fue culpable de su incompetencia, pero las órdenes que recibió estaban mal redactadas [por Soult]. El staff fue un desastre. Grouchy se equivocó empeñándose en cumplirlas, pero el gran culpable fue Napoleón que diseñó un plan genial pero no supo elegir a los directivos adecuados para ejecutarlo. Y además, estaba enfermo. En Waterloo, padecía tres enfermedades que incapacitan a cualquiera, cada una de ellas, en combate: cistitis, hemorroides y una úlcera sangrante. En realidad, erró porque necesitaba toda la gloria ya que en París había muchos problemas y la población ya estaba harta. La situación no era nada sencilla.

-Biosca acuña en su intervención un término, “equipazgo”, para sustituir al de “liderazgo”. Háblenos de ello.

EBP: Me refiero con él a una actitud del nuevo liderazgo. El “yo ordeno y mando” creo que ha pasado a la Historia. Hoy el líder debe generar diálogo. Al final, claro que él será responsable de lo que suceda, pero las decisiones tomadas no habrán sido unilaterales.

-¿Qué valor añadido aporta el staff?

BDC: El staff es fundamental. Debe transmitir con celeridad y además, hacer comprensibles las órdenes. Berthier las hubiera transmitido con claridad y concisión. Soult retrasa esa transmisión por su falta de preparación como hombre de staff, cuando era necesario mantener la iniciativa y presionar.

EBP: Un Estado Mayor operativo debe ser capaz de auxiliar al comandante en jefe en todos los ámbitos. Una operación militar es un poliedro de mil caras. Debe de haber un enorme asesoramiento de un staff que controle efectivamente a todos los actores que intervienen.

-Hemos oído decir muchas veces que “la persona hace al puesto”. ¿Mantiene Napoleón su liderazgo a lo largo del tiempo?

BDC: El liderazgo depende del entorno y del tiempo. En las campañas de Italia, al comienzo de su mandato, Napoleón dice directamente que va a atacar en tres días. Luego viene su época de gloria, que culmina en Austerlitz. Y después, su decadencia, con las campañas de España y Rusia. Siempre ejerció un liderazgo superior, técnico y carismático.

EBP: Con el tiempo los ejércitos se agigantan y se van de las manos. Llega un momento en el que Napoleón ya no la abarca todo, pero él sí lo cree debido a su enorme autoconfianza, por lo que no puede mantener un liderazgo correcto en las últimas campañas.

-¿Cómo puedes mantener el necesario estilo de vida equilibrado si tu presidente te pide que trabajes 18 horas 365 días al año?

EBP: Es imposible, sobre todo si el presidente no tiene ese equilibrio. Napoleón era capaz de levantar a un secretario a los cuatro de la mañana para dictarle los quinientos artículos de una nueva academia militar que iba a fundarse en su honor.

BDC: Bueno, él era un hiperactivo pero no estaba con cada uno de sus subalternos las 24 horas del día. Sólo Berthier tenía su misma capacidad de trabajo. Napoleón tenía una gran facilidad para elegir cuando descansaba, aunque fueran unas pocas horas.

-¿Fue el nepotismo una de las causas del desastre napoleónico?

EBP: Casi puede decirse que él lo inventa. Era de origen corso y siempre sitúa a sus hermanos y a sus primos porque la familia es la familia. Sienta en los tronos europeos que conquista a uno de los suyos. Pero lo hace después de haber llegado a acuerdos de paz y ya no necesita dejar allí fuerzas de ocupación.

Acto seguido, intervino Enrique Sánchez de León,  director general de APD, quien mostró su “asombro porque hoy está jugando el Real Madrid y aquí se han reunido más de doscientas cincuenta personas, -se superaron los 300 asistentes-, lo que demuestra que no todo está perdido en la sociedad española”. Señaló que este ciclo “no nace por casualidad, sino como una vía de reflexión para responder al desencanto de las Ciencias de la Economía por no haber sabido predecir la crisis. Dicen los antropólogos -añadió- que el hombre se resiste al cambio, busca certezas, quiere predecir el futuro para asegurar el presente. Por ello, sale a buscar esas certezas en otros saberes, como la Historia”. Por último, identificó como “uno de los grandes temas de hoy el desasosiego por la falta de liderazgos claros. Pero, ¿cómo se genera ese liderazgo? Hoy comenzamos este ciclo con Napoleón y con una batalla que marcó el desarrollo del siglo XIX: Waterloo. Los conferenciantes nos demostrarán que de nada sirve tener a un genio a la cabeza si no se rodea de los líderes adecuados”.

Por último, intervino Ignacio Pausa, director de Formación de APD, quien hizo una breve presentación biográfica de los dos protagonistas de esta primera jornada, que se centró en “Las consecuencias de la elección de líderes inadecuados”, y cuyas conferencias resumimos a continuación, seguidas del vídeo de una entrevista con los ponentes publicado en Youtube.

Napoleón Bonaparte:

Liderazgo estratégico en un mundo cambiante

Comenzó su conferencia el teniente coronel Enrique Biosca Ponce vinculando la Revolución Francesa a la Guerra de Independencia americana, en la que participaron algunos notables militares galos, como el marqués de Lafayette, quienes trajeron al Viejo Continente algunos de sus ideales: Allí, el pueblo llano comenzó a poseer la tierra y a entrar en el ejército, algo impensable en Europa. En Francia se vivía un gran momento que auguraba cambios, pues una nueva clase emergía con fuerza: la burguesía. También se vivía un gran auge demográfico debido a los avances de la medicina y a la agricultura, de modo que su población doblaba a las de sus rivales. En 1789 triunfa la Revolución y la burguesía entra a formar parte del gobierno, algo indeseable para el resto de las monarquías europeas.

Una nueva manera de hacer la guerra

La Revolución y el progreso científico generan muchos cambios, entre ellos, una nueva manera de hacer la guerra: aparecen los ejércitos masivos de leva, con peor instrucción militar pero entusiastas de su quehacer en Europa. Su forma de combatir es muy agresiva y extremadamente violenta. Por entonces las monarquías practicaban un arte de la guerra incluso caballerosa: hubo batallas que se ganaron sin disparar un tiro sólo porque un ejército aceptaba la superioridad numérica del otro, si era apabullante; o porque había perdido la retaguardia. Esto es algo que la Revolución invierte.  Además, como es el pueblo y no el Rey el que hace la guerra, todas las energías de la Nación se invierten en la guerra total, ya sea en el frente o en la retaguardia, fabricando armas o combatiendo con ellas. Por último, el ejército francés introduce el principio divisionario.

Napoleón es un gran conocedor del arte de la guerra y ante los suyos aparece, además, como el salvador de la Revolución después de los excesos del Directorio. Sin embargo, procedía de Córcega y hablaba un francés a veces ininteligible por su fuerte acento corso. Era impensable que llegara donde llegó. Como militar, se le considera el “conductor de operaciones” más brillante y fue mucho mejor estratega que táctico.

Rasgos de carácter

Entre sus rasgos de carácter destacan el carisma, la voluntad y la inteligencia. Era un hombre muy culto y lector ávido. Inquieto y visionario, de gran ambición, aunque excesivamente acaparador e individualista. Tiene una autoconfianza extrema, es prolífico y polifacético, un hiperactivo capaz de trabajar dieciocho horas diarias, pero también muy rencoroso, rebelde, salvaje y no tiene escrúpulos a la hora de sacrificar vidas humanas. Desdeñaba la opinión de los demás pero era genial. Aún así, se hacía querer por sus tropas y oficiales hasta el fanatismo.

Análisis de competencias

-Personas

Napoleón fue un gran comunicador y un gran motivador. Sus arengas eran tremendamente eficaces y además predicaba con el ejemplo compartiendo penalidades. Cuando atravesaba la sierra de Guadarrama en medio de una ventisca, cuentan que exclamó: “¡Ay, qué profesión esta!”. En cuanto al carisma, tenía un magnetismo irresistible. Si entendemos la empatía como la capacidad de ponerse en el lugar del otro, en ella su competencia era baja, pues no sólo era un hombre muy neurótico sino que, buen conocedor de la mente humana, siempre utilizaba a los demás en beneficio propio. Y es vengativo y rencoroso con los suyos y con los prisioneros. Por último, en cuanto a la inteligencia emocional, aunque pasa muchas horas compartiendo la hoguera con sus tropas, algo por lo que le adoran, sin embargo es solitario, taciturno y déspota: siempre intimidaba a sus subordinados.

-Tareas

Tenía un gran pensamiento analítico. Era un planificador meticuloso y sus análisis de la situación resultaban muy complejos. En cuanto al pensamiento conceptual, Napoleón se muestra como un hombre intuitivo, ingenioso y simplificador de problemas que aporta visión a sus planteamientos, pues los pone en relación con el paneuropeísmo y la extensión de las leyes napoleónicas. Tiene gran iniciativa y va siempre por delante de sus adversarios. Él se encarga, además, de la absoluta gestión de recursos, y lo organiza todo, pero siempre da muestras de una gran flexibilidad, pues aunque planea las operaciones con sumo detalle, es capaz de adaptarse de inmediato a las nuevas circunstancias, porque tiene previsto todo lo que puede pasar.

-Organización

Su nivel de compromiso puede ser considerado como bajo, pues sentía como corso un gran rencor por los franceses y para él, el ejército era una herramienta al servicio de sus fines personales. Su competencia era de nivel medio en cuanto a la comprensión, pues no era consciente, entre otras cosas, de los complós que se fraguaban a su alrededor. En cambio, su capacidad de trabajo en equipo era cero, nula, porque era un individualista extremo. En cuanto a su propia persona, ahí encontramos algunos de sus grandes puntos fuertes: enorme autoconfianza, muy alta capacidad de decisión, gran generador de expectativas, una ingente capacidad de trabajo, pero también un pésimo estilo de vida: duerme poco, se alimenta mal, descuida su salud y nunca desconecta del trabajo. No es ejemplo a seguir.

Niveles de conducción

Generalmente, los niveles de conducción son independientes y tan solo se solapan un poco unos con otros. El primero de ellos es el político: su competencia es declarar las guerras y gestar alianzas. El segundo es el estratégico, que convierte los objetivos políticos en militares, y en él se decide el orden de las campañas. El tercero es el operacional: se inicia la campaña, se mueve y se disponen los medios y efectivos para la batalla. Y el cuarto es el nivel táctico que, usando un símil futbolístico, se corresponde con poner a los jugadores en el terreno de juego. Napoelón es el único capaz de ser competente en los cuatro niveles y además tener éxito, cuando sabemos que las interferencias entre unos y otros generalmente conducen al fracaso. Esa versatilidad nos da idea de la capacidad de un hombre realmente extraordinario.

Estrategia

Napoleón busca siempre el grueso del contrario para librar una batalla decisiva. Esta estrategia se basa en que las unidades del ejército marchan por unidades separadas en busca del enemigo; cuando una lo encuentra, avisa al staff para que todas se concentren.  Siempre se vive la guerra en el terreno, lo que facilita la elección del lugar y el momento más oportunos para presentar batalla.

Modelos de operaciones

Cuando Napoleón advierte que su ejército es menor en número, recurre a las líneas exteriores, es decir: rodea al grueso del enemigo y trata de tomar la retaguardia; si lo consigue, gana, a veces, sin disparar un tiro. Si advierte que es superior al oponente, ataca la posición central; hecho esto, primero copa y reduce uno de los flancos, mientras fija el otro para acabar con él más tarde.

Táctica

Napoelón se inclina por el choque frontal que siempre causa un enorme número de bajas. Esto ocasiona un terrible desgaste en su ejército y un efecto muy negativo, pues se pierden muchos soldados experimentados que continuamente hay que sustituir por otros cada vez más inexpertos. Da una gran importancia a la columna. Primero suaviza con la artillería el punto más débil del enemigo. Luego ataca, abre brecha allí y después lanza la caballería sobre los flancos. Además, Bonaparte prefiere el combate a bayoneta calada, cuerpo a cuerpo, antes que el uso del mosquete, que obliga a tirar pausadamente, pues hay que cebar y municionar el arma cada vez que se dispara. Este modo de combate es terriblemente agresivo.

Principios napoleónicos aplicados

Exactitud en todo. Planificación meticulosa. Flexibilidad con equipos de medio y bajo nivel. Moral: alto grado de motivación, no se actúa a ciegas. Reconocimiento del esfuerzo dando valor al trabajo. Velocidad no sólo al mover sus tropas sino al tomar las decisiones. Simplicidad: elección de objetivos simples, como cuando dirige todos los cuerpos de su ejército a Jena. Carácter: Integridad, autoconfianza y aplomo.

Debilidades de Napoleón

Exceso de poder, impaciencia y soberbia. Escasez de líderes. Exceso de celo, ideas grandiosas, obsesiones, impulsividad. Estilo de vida desequilibrado. Su obsesión por el trabajo puede conducir a otros al “síndrome del quemado o de Burnout”. Problemas de salud a veces insuperables.

Conclusiones

Napoleón tenía muchas cualidades de liderazgo pero también carencias importantes. Anulaba a los demás, imponía su voluntad de forma despótica, sentía poco aprecio por la vida de sus soldados. Era un hombre de principios que no tenía valores: artero, ruin, adulador y manipulador. Por último, no concibe un Estado Mayor operativo sino administrativo. En fin, Bonaparte no puede ser considerado como un líder completo. Hoy debemos tener a la Historia como fuente de inspiración  pero hay que saber estar a la altura de los tiempos, y la velocidad de las comunicaciones y la globalización excluyen a este tipo de líder carismático que ya no es un modelo realista a seguir.

Enrique Biosca concluyó su conferencia apostando por un nuevo concepto, el de “equipazgo”, frente al clásico “liderazgo”, pues hoy la clave está en una gestión más cooperativa y cercana basada en la correcta elección y formación de equipos directivos.

Waterloo: La batalla final

El genio estratégico contra una sólida alianza

Benito Díaz de la Cebosa hizo una breve introducción histórica a la Batalla de Waterloo. El 1 de marzo de 1815 Napoleón escapa de la isla de Elba, donde había sido desterrado, y desembarca en el golfo Juan, entre Antibes y Cannes, con apenas mil hombres de su guardia personal  No sólo padecía una terrible situación, pues le habían prohibido ver a su hijo y Luis XVIII, que despilfarraba el tesoro nacional, le había retirado la pensión vitalicia; sino que, además, sabía que los aliados estaban preparando su traslado a una solitaria y lejana isla en el Atlántico. Ahora, a su paso, veía cómo los campesinos, descontentos, volvían a lucir la roseta violeta, todos le vitoreaban y los alcaldes le agasajaban. Avanzaba hacia París en medio de un irreal baño de masas y las tropas que enviaban de la capital para detenerle se sumaban a su ejército. Entre ellos, el general Ney, “el más valiente entre los valientes”, que fue enviado a detenerlo, pero finalmente se unió a él porque “¿acaso se puede parar el agua del mar con las manos?”.

Cuando llega a París, la situación también era muy difícil. Por una parte, los bonapartistas están enfrentados; por la otra, la clase media y los diputados desconfían de él. Tampoco la situación externa resultaba favorable. Napoleón intenta pactar con los aliados y estos le responden con la Séptima Coalición: Gran Bretaña, Prusia, Austria y Rusia se alían con el propósito de derrotarle para siempre, cueste lo que cueste.

A todo esto, el mariscal Berthier, “mi mejor jefe de Estado Mayor  aunque sea incapaz de mandar un batallón de 500 hombres”, había sido asesinado. Era el único capaz de traducir y transmitir adecuadamente sus órdenes al resto de los generales al mando.

Estrategia inicial

El genio de Napoleón advierte que tiene una oportunidad. De los cuatro grandes ejércitos a los que deberá enfrentarse, sólo dos: el anglo-aliado y el prusiano se encuentran en el suelo de Bélgica, pues el austriaco y el ruso están en camino y tardarán en llegar. Ambos están diseminados y tienen dos líneas de aprovisionamiento en una V abierta: un brazo, el de Wellington, de Quattre-Brass a Bruselas; el de Blücher, de Ligny a Lieja.

¿Cuáles son sus factores críticos de éxito? La dispersión enemiga actúa en su favor, obtendrá la obtendrá la superioridad táctica separando ambos ejércitos, sorprendiéndoles cuanto antes, para batirlos por separado. Así pues,, deberá aprovechar factor tiempo y la buena preparación de las tropas francesas, muy veteranas y entusiastas. Su ejército era el mejor aunque su ambiente estuviera enrarecido.

Elección de sus generales

Napoleón tenía un gran problema: su egocentrismo. Quiere la gloria solo para él y no elige a los generales más adecuados. A Davout, su mejor mariscal, y que había combatido victoriosamente en numerosas ocasiones contra los prusianos, lo dejó en París como ministro de la Guerra. Escoge a Grouchy para el ala derecha, que es un excelente director de área pero no un buen director general. Es un hombre muy prudente. Algo parecido le ocurre con Ney,  un general muy carismático con comportamientos irracionales, al que Napoleón utiliza como arma propagandística contra los monárquicos, y a quien adjudica el ala izquierda. A Suchet le envió a luchar contra los austriacos, cuando hubiera sido la mejor elección como Jefe de Estado Mayor, mientras que ni siquiera contempló a Massena (considerado en sus memorias  como el mejor general) por considerarle un corrupto. En cuanto a Soult, al que destaca como jefe de su Estado Mayor, no tiene ninguna experiencia en esas lides, ocasionando continuos retrasos en las operaciones y además se equivoca al transmitir las órdenes de Napoleón a los generales, pues lo hace de manera ambigua e imprecisa, al contrario que hubiera hecho Berthier, que era muy claro y terminante.

Los mandos del ejército anglo-aliado

Al frente de este ejército que contaba con un “equipo” heterogéneo, como una “multinacional”,  estaba Wellington, que era un excelente táctico. Sin embargo, se trata de un militar nada carismático, prejuicioso y alejado de sus tropas: piensa que sus hombres son la escoria del mundo. Cuando le piden una arenga, redacta un par de líneas: “Soldados. Estáis bien mantenidos. Así, que el que falte a su deber será fusilado. Vuestro general, Wellesley”. (No hay constancia de que sus oficiales se lo volvieran a pedir). El príncipe de Orange era un joven de 22 años sin experiencia, mientras que “Papá” Hill o el conde de Uxbridge eran muy buenos generales. Sin embargo,Wellington mantenía un contencioso con Uxbridge, quien se había fugado con su cuñada, por lo que no se hablaban; tanto era así, que cuando este le preguntó por sus planes, Wellington le contesta lacónicamente: “El plan es, señor mío, derrotar a los franceses”.

Los mandos del ejército prusiano

El ejército prusiano, que era de baja calidad y que presentaba un alto índice de deserciones, estaba mandado por Blücher, llamado “el general adelante”, hombre de 72 años, carismático en grado extremo, lo que en ciertos momentos le hacía ponerse al frente de sus tropas incluso durante alguna carga de caballería. Tuvo la inmensa suerte de tener un jefe de Estado Mayor, Gneisenau, muy bien preparado y que contrarrestaba su agresividad. Sentía un profundo y personal odio por Napoleón, ya que había sido maltratado en cautiverio por los franceses, algo de lo que juró vengarse.

Primera fase de la batalla

La campaña comenzó mal para el francés. El primer ataque estaba previsto a las diez de la mañana. La orden salió tarde, como en toda la campaña. Más tarde hubo un general, Perponcher, que cuando recibió la orden de abandonar Quatre-Brass, decidió desobedecerla, ya que tenía la información de que el grueso del francés podía estar delante de él. Esta desobediencia salvó la jornada.

Ney recibió la confirmación de sus órdenes verbales unas horas tarde, sobre las 11 de la mañana. Pero algo más sucedió, a las 12 horas Napoleón decidió que el ataque principal, bajo el mando de Grouchy, sería contra el ejército prusiano, con la colaboración de toda la reserva. ¡Nadie se acordó de advertir a Ney! Ney pensaba que contaba con d’Erlon, que pertenecía a la reserva, por lo que le ordenó colaborar con él. En el trayecto d’Erlon recibe un mensaje de Napoleón con la orden de dirigirse hacia Ligny y atacar el flanco prusiano, pero nadie informa a Ney. Cuando Ney se entera, estalla en un ataque de ira y, sin medir las consecuencias, le ordena a d’Erlon regresar. Esa decisión dominada por la ira, debida a la incompetencia del staff al no comunicárselo, hizo que las tropas de d’Erlon no actuaran en ningún frente. Para completar la incompetencia se le ordenó a d’Erlon dirigirse a Wagneé (se pronuncia Vañé) en lugar de Wagnelée (Vañelé), por lo que llegó por una ruta incorrecta. Allí donde hubiera actuado d’Erlon, se habría conseguido la victoria definitiva. Aunque algo tarde se percató de su error y se dirigió hacia Quatre-Brass con sus tropas cerrando el paso del francés hacia Bruselas.

Hubo un hecho crucial la noche antes de los combates. Wellington se había acercado hasta Quatre-Brass y, al ver el frente tranquilo, decidió dirigirse hacia Ligny para reunirse con Blücher. De dicha entrevista salió la firme promesa de que ambos se obligaban a ayudarse cualquiera que fuera el resultado. Esta alianza resultó decisiva.

El prusiano resultó derrotado en Ligny, mientras que Wellington consiguió aguantar en Quatre-Brass, aunque la prudencia aconsejaba retirarse debido a la derrota de Blücher.

La retirada prusiana hacia Wavre fue seleccionada por el Estado Mayor de Blücher, ya que este se encontraba desaparecido desde la batalla. ¿Dónde se encontraba? Aprisionado bajo su caballo después de haber realizado una carga al frente de los húsares prusianos contra la guardia francesa. A sus 72 años aún le seguían dominando su carisma y temperamento. Cuando llegó con sus tropas observó con agrado que Gneisenau había tomado las decisiones correctas. A partir de ese momento la orden era ir a reunirse con Wellington. La decisión había sido tomada en parte por puro azar y en parte por escoger una ruta donde pudieran reunirse con Wellington. Con el tiempo resultaría definitiva para alcanzar la victoria.

En cambio Napoleón, que se encontraba enfermo, no se lanzó inmediatamente a perseguir al prusiano pese a los ruegos del propio Grouchy. Cuando reaccionó ya era demasiado tarde y el prusiano había escapado.  Encomendó su persecución a Grouchy con unas órdenes muy ambiguas.

Segunda fase de la batalla

Después de la derrota del prusiano en Ligny, la situación de Wellington se tornaba peligrosa, ya que el flanco que le cubrían estos se encontraba libre. Napoleón debería haber ordenado una rápida persecución del ejército prusiano y haberse lanzado contra Wellington, que se encontraba en Quatre-Brass. Pero Napoleón estaba enfermo y demoró todas sus decisiones, por lo que el prusiano se le escapó; y Wellington pudo retirarse en buen orden a una posición defensiva seleccionada previamente por él. Allí se desarrollaría la famosa batalla de Waterloo.

Para desgracia de Napoleón, la batalla comenzó con cuatro horas de retraso debido a que decidió esperar a que se secara el terreno. El plan de Napoleón consistía en un ataque frontal.

Pero no estaba en su mejor momento, probablemente por su enfermedad: aparte del tiempo perdido, delegó el mando en Ney, un general demasiado impetuoso como demostraría en la batalla; subestimó la capacidad del ejército enemigo y nunca tuvo en cuenta que los prusianos pudieran llegar en ayuda de Wellington.

La persecución de Grouchy se realizó con demasiada lentitud. De repente, durante el trayecto se oyeron los primeros cañonazos de la batalla de Waterloo que se encontraba en sus comienzos. Sus oficiales le conminaron a dirigirse a toda velocidad al sonido de los cañones. Pero esto significaba desobedecer las órdenes recibidas. En un momento de acaloramiento en plena discusión, su subalterno de más alta graduación, Gerard, le llegó casi a insultar. A partir de ese momento, la posibilidad de que Grouchy cambiara de opinión se esfumó por completo: el tema se había convertido en una ofensa personal.

La cuestión es ¿a un directivo se le paga para que obedezca o para que tome decisiones acertadas?

¿Era todavía posible la victoria?

Después de la derrota, Napoleón se dirigió rápidamente a París. Ahora la política había pasado a ser el tema más importante: tenía que contrarrestar a sus opositores. Militarmente, tenía cerca de París unos 120.000 soldados; más los 30.000 hombres Grouchy, quien había realizado una retirada modélica hasta la capital. Los aliados tenían que dejar tropas en la línea de suministros y comunicación, por lo que llegaron a París con sólo 85.000 hombres. La desgracia fue que Napoleón estaba enfermo y agotado,  los franceses totalmente desmotivados, mientras que los aliados, precisamente, todo lo contrario.

Cómo acabaron los generales protagonistas

En 1820 el rey Luis XVIII decretó una amnistía por lo que muchos generales exiliados pudieron regresar a Francia.

-Ney

Es el único mariscal que fue ejecutado por traición. Fue tal la venganza que el nuevo gobierno hizo pagar todos los gastos del proceso (incluso la comida de los guardias) a su esposa.

-Grouchy

Fue juzgado por un tribunal militar acusado de traición pero se le declaró inocente. A la vuelta a Francia, tras la amnistía, se le devolvió su graduación de general. Sus antiguos camaradas le consideraban culpable de la derrota, y tampoco despertaba simpatías entre los monárquicos. Se dedicó durante toda su vida a defenderse por su decisión. Falleció a los 81 años de edad.

-Soult

Condenado al destierro. La amnistía le devolvió el título de mariscal. Con el ascenso al trono de Luis Felipe de Orleans, en 1830, comenzó su ascensión. Fue nombrado ministro de la Guerra y ministro de Asuntos Exteriores. Permaneció activo hasta los 80 años. Falleció a los 84 años de edad.

-Blücher

No entró desfilando como los demás en París, sino galopando en solitario. Hizo volar un monumento que celebraba la victoria de Jena y con eso dio por cumplida su venganza. A la vuelta a su país, se dedicó a tres cosas: el juego, el vino y las mujeres. Falleció a los 77 años de edad.

-Wellington

Después de la victoria le llegaron honores de todas partes, volviendo a su país convertido en un héroe. Poder, gloria y dinero. Hizo carrera política. Falleció a los 83 años de edad.

-Napoleón

Después de la derrota fue desterrado a una desierta isla en mitad del Atlántico: Santa Elena. Durante su exilio se dedicó a dictar sus memorias. Según los presentes, sus últimas palabras fueron: “Francia, el ejército, Josefina”. Falleció, dicen que envenenado, a los seis años de su llegada, tenía 51 años de edad.

Resumen final empresarial

-Una estrategia diseñada por un genio.

-Un líder enfermo, con egocentrismo.

-Inadecuada elección de los directivos y del staff.

-Planes de acción que fracasan por la elección de esos directivos: retrasos en las órdenes, equivocaciones en la redacción, toma de decisiones, incompetencia.

-Subalternos excelentes que toman riesgo.

-El valor de una negociación tipo ganar-ganar.

La frase de Leif Edvinsson  (pionero del Capital Intelectual)

Los ejecutivos tienen que dedicar cada vez más tiempo a temas como la cultura, los valores, el carácter y otras cosas no tangibles.  Además de directivos, deben ser cultivadores y contadores de cuentos para ganarse las mentes.

Entrevista con Enrique Biosca y Benito Díaz de la Cebosa

Pincha el enlace para ver esta entrevista con los ponentes publicada en Youtube

El tema elegido para ilustrar esta primera jornada ha sido: “Napoleón Bonaparte: el ocaso de un líder en la batalla de Waterloo. Las consecuencias de la elección de mandos inadecuados”, y será presentada por Raimundo Pérez-Hernández y Torra, director de la Fundación Ramón Areces; y Enrique Sánchez de León, director general de la Asociación para el Progreso de la Dirección. A lo largo del acto, se discutirán dos ponencias. La primera, titulada “Napoleón Bonaparte: liderazgo estratégico en un mundo cambiante”, a cargo de Enrique Biosca Ponce; la segunda la dictará Benito Díaz de la Cebosa y estará dedicada a “Waterloo: la campaña final. El genio estratégico contra una sólida alianza”. A continuación se abrirá un coloquio con los asistentes a la jornada cuya asistencia será gratuita.

El ciclo “Re-encuentros con la Historia”, que se desarrollará hasta el mes de junio, se propone dos objetivos: 1) Las lecciones que se aprenden en la historia… 2) se pueden aplicar en la empresa. ¿Cuáles son esas lecciones que se pueden aprender? A comprender el concepto de tiempo, a valorar la importancia de la información y su correcta interpretación, a optimizar el pensamiento estratégico, a identificar nuestras características de liderazgo, a desarrollar nuestras capacidad de mando y a desarrollar una política de colaboración y cooperación. ¿Cómo se pueden aplicar en la empresa? Decidiendo con eficacia y valentía, adiestrando equipos profesionales competentes, definiendo objetivos, potenciando la lealtad, motivando correctamente y mejorando la rentabilidad empresarial y la competitividad.

Cómo,  dónde y cuándo

Fecha: 21 de febrero de 2012 de las 18:30 a las 20:45.

Lugar: Fundación Ramón Areces, c/ Vitruvio, 5, 28006 Madrid, teléfono: 91-5327900

Matrícula: Entrada gratuita, plazas limitadas, imprescindible inscribirse.

Modo de inscripción por internet: Hay que entrar en la web de APD (pinche este enlace www.apd.es). Si no lo está, es preciso registrarse en APD, lo cual no implica nada y es un momento, sólo recibirá información de las actividades que APD organiza o patrocina. Si usted no tiene empresa, puede hacerlo como particular, poniendo en vez del CIF empresarial su NIF personal. Al rato recibirá un correo con su contraseña. Y ya puede solicitar la invitación, que le será enviada de inmediato por e-mail.

En caso de que le pidan un código de inscripción, este es: 5097164326

Ponentes

Enrique Ponce Biosca es teniente coronel del Ejército de Tierra. Profesor del Departamento de Organización y Liderazgo de la Escuela Superior de las Fuerzas Armadas. En 2005 fue comandante en jefe de la Unidad de Verificación en Mostar, durante la guerra de Bosnia-Herzegovina. Es autor de la ponencia “La islamización del Estado” que forma parte del documento de Seguridad y Defensa del Ceseden “El laberinto pakistaní”. Ha sido colaborador de la Facultad de Humanidades de la Universidad Carlos III de Madrid entre 2006 y 2009. Colabora en el máster de Liderazgo para Ingenieros de Caminos de la Fundación Rafael del Pino; en el máster de Seguridad y Defensa del Ceseden; y en el máster de Seguridad y Relaciones Internacionales de la Escuela Diplomática de Madrid.

Benito Díaz de la Cebosa es director de Imlass Consulting y asesor de Desarrollo e Innovación de The College for International Studies. Profesor experto en liderazgo, habilidades directivas y equipos de venta. Conferenciante especializado en la aplicación de la Historia Militar en el mundo de la gestión empresarial. Es colaborador del Departamento de Historia del Derecho de la Universidad Complutense y del Instituto de Ciencias de la Educación. Consultor y formador de estrategia en ventas del RETIF (líder mundial del sector). Ha escrito el libro La búsqueda del liderazgo (2009) y ha colaborado en la redacción del Diccionario de la Guerra de la Independencia (2011)

Organizan:                                         Colaboran:

-¿Qué tipos de cursos tienen?

-Ofrecemos tres grandes opciones. La primera está enfocada a quienes desean hablar inglés como segundo idioma. No importa el nivel, hay grupos que no saben casi nada; los hay de nivel intermedio y, claro, también para los que ya lo dominan y desean hablarlo perfectamente.

-¿La segunda opción?

-Son cursos de inglés más especializado, por ejemplo, para los negocios. Hay gente que habla inglés para manejarse bien pero que necesita conocer el idioma específico de su profesión. El profesor primero evalúa el nivel del alumno y luego, diagnostica las lagunas gramaticales y de léxico, que es lo más importante: el vocabulario propio de su actividad profesional, las frases y los giros típicos, cómo hablar con un cliente o con un posible socio por teléfono, saber redactar un correo electrónico en condiciones, cómo hacer una presentación en público o cómo desenvolverse eficazmente en una entrevista o en una videoconferencia. Es un campo muy amplio.

-¿Quiénes demandan estos cursos?

-La mayoría de nuestros alumnos piden Business, otros también nos han pedido Inglés jurídico… En realidad nos amoldamos a las necesidades que cada uno tenga: inglés para ingenieros, para médicos y científicos, siempre buscamos la fórmula adecuada para satisfacer esas necesidades.

-Aparte del curso propiamente dicho, ¿incluyen alguna otra actividad?

-Sí, claro, junto con el curso de Business, damos un seminario complementario de seis horas centrado en hacer una presentación en público: cómo organizarla, cómo prever y contestar a las preguntas que te puedan hacer en ella, para estar siempre preparado.

-¿Qué le ofrecen a los estudiantes que quieren seguir sus estudios en EE.UU. o a los universitarios que los han acabado y desean convalidarlos o especializarse allí?

-CIS es un centro oficial para preparar y realizar vía internet el Test of English as a Foreign Lenguage (TOEFL), que es una prueba exigida por las universidades norteamericanas a los aspirantes cuya lengua
materna no sea el inglés. Este examen no tiene nada que ver, por ejemplo, con los que hace la Universidad de Cambridge; es decir, no es un examen de inglés para obtener un certificado, sino una prueba para conocer el nivel. Te dan una nota según un baremo que llega a 120. Cada universidad, luego, exige su propia nota mínima para poder ingresar, casi todas por encima de 90.

-¿Cómo es el TOEFL?

-Es un examen que se hace aquí, en CIS, comunicando vía internet y dura cuatro horas con un pequeño descanso. Para tener éxito en esta prueba hay que partir de un nivel alto y se miden los niveles de escritura y lectura, la comprensión verbal y oral, y la conversación. Nuestro curso para prepararlo busca familiarizar al alumno con el formato del examen.

-Durante los últimos años, algunos colegios privados y ya muchos centros públicos son bilingües… ¿Tienen ustedes algún curso específico para habilitar a los profesores para enseñar en inglés?

-La Fundación International Studies tiene un convenio con la Consejería de Educación de la Comunidad de Madrid. Hemos desarrollado dos cursos para sus docentes que o bien ya dan clases, o bien van a darlas en colegios o institutos bilingües, así sean profesores de Inglés o de cualquier otra asignatura que se imparte en él dentro del programa de Sección (que son todas, excepto Lengua y Literatura españolas y las Matemáticas). Estos cursos son de metodología y también de tecnología: crear la propia red de red, cómo evaluar a los alumnos y a los profesores, etc.; y se dan completamente en inglés. Son cursos intensivos de ochenta horas que se desarrollan en el mes de julio. La Comunidad también financia algunas becas para el Máster de Educación de Endicott College que se realiza a través de CIS.

-Al prinicipio usted hablaba de una tercera opción con ofertas muy innovadoras…

-Hemos desarrollado otros cursos que son, digamos, muy lúdicos. Por ejemplo, uno dedicado al Camino de Santiago, que dura una o dos semanas, y en el que se hace parte de la ruta con un profesor que explica el itinerario, su historia, los grandes monumentos que la jalonan, sus paisajes históricos. También ofrecemos un curso de Cocina en inglés, en el que una cocinera diseña y prepara un menú con un grupo de alumnos que se familiarizan en inglés con los utensilios, ingredientes y especias. Asimismo hemos preparado una Cata de vinos en inglés. Y por último, uno muy divertido: Inglés a través de la música, y que atiende por bloques a las preferencias de los participantes: rock, pop, jazz, country…

-¿Cómo pueden informarse o matricularse aquellos lectores que estén interesados?

-Pueden contactar conmigo, Alberto Darna, con Lola Aznar o con Mari Carmen Díaz en CIS, llamando al teléfono 91-563-6740.
Además, en nuestra página Web  www.cis-spain.com pueden obtener más
información sobre CIS y el English Lenguage Center.

-Guerra y moral muchas veces parecen incompatibles…

–Sí, pero la moral es un aspecto importante de la estrategia. Cada uno de los bandos que se enfrentó en la Segunda Guerra Mundial afirmaba tener la razón, hasta los soviéticos, que formalmente eran ateos, creían que Dios estaba de su lado. En las guerras modernas el capital moral es muy importante. Muchos libros de Historia Militar se limitan a describir grandes batallas a partir de las decisiones que se tomaron. Creo que también hay que analizar las opciones que se rechazaron. Por ejemplo, al general Ridgway se le ordenó tomar Roma, pero él se opuso porque hubiera producido muchísimas víctimas entre los aliados, los alemanes y los civiles. La historia también debe de tener en cuenta este punto de vista, la hace más inmediata y viva.

–El escritor, filósofo y soldado alemán Ernst Jünger  hablaba de cuatro “configuraciones” del hombre moderno.  Además del anarca, el emboscado y el trabajador,  incluía la del soldado desconocido, protagonista de la guerra bajo la técnica… El imponente poder de la tecnología, ¿no diferencia a la Primera y la Segunda Guerras Mundiales de las que antes habían asolado el mundo?

–Por primera vez en la Historia se utilizaron tecnologías altamente destructivas. Fueron dos guerras totales entre sociedades industrializadas. Sin embargo, en la primera perecieron diez millones y medio de personas, de las cuales sólo 300.000 eran civiles; de los sesenta millones de muertos de la segunda, la mayoría fueron civiles. Esto no sólo se debió al gran desarrollo del poder aéreo. El Gobierno italiano sostenía que todos los trabajadores tenían que ir al combate y eso era como ponerles una diana en la frente. A nivel político, la Primera Gran Guerra fue un enfrentamiento entre élites, mientras que ésta fue de naturaleza ideológica: cada bando quiso acabar con el sistema del otro. Además, por debajo se libraron multitud de guerras civiles, que no tenían nada que ver y que estaban viciadas por resentimientos nacionalistas y prejuicios étnicos. La Segunda bien parece pintada por Goya en sus Desastres de la Guerra.

–El premier británico Neville Chamberlain se empeñó en una política de apaciguamiento creyendo que si le hacía concesiones, Hitler no desataría otra guerra continental, y eso que algunas voces, como la de Churchill, que también desconfiaba radicalmente de Stalin, avisaron del peligro que se corría y que era necesaria una movilización total (industria pesada, aviación, armamento) para disuadirle. ¿Por qué hizo oídos sordos?

–La política de apaciguamiento tuvo que ver con la vanidad de Chamberlain. Era un hombre viejo que tenía prisa y ninguna experiencia diplomática, pues había sido ministro de Salud, no del Foreign Office. Creía que podía resolver sus diferencias con Hitler sentado en una mesa. Gran Bretaña entonces tenía tres grandes enemigos que podían poner en peligro sus intereses coloniales y comerciales en el mundo: Alemania, Japón e Italia, pues esta última había irrumpido en el norte de África al invadir Libia y Abisinia. Había que dar prioridad a uno y reducirlo. En eso consistía el apaciguamiento. Por otra parte, hay que recordar que el pacifismo había cobrado mucha fuerza en el periodo de entreguerras, que la izquierda se oponía al rearme y que Mussolini había dejado prendada a la derecha británica, la cual, no desechaba que Hitler pudiera convertirse en un buen colega. Incluso Churchill hizo recortes en Defensa cuando fue ministro de Hacienda en los años 30. No es fácil descubrir las verdaderas intenciones del contrario, sobre todo si su discurso parece razonable. No era fácil rebatir que Hitler quisiera ‘proteger los derechos pisoteados’ de diez o quince millones de alemanes que vivían en Francia, Polonia o Checoslovaquia. Y esas eran las falsas excusas del tirano.

–Pero Churchill no se dejó engañar…

–Churchill se dio cuenta enseguida de que Hitler era distinto. Imaginen sentados hoy a Cameron, Putin y Hu Jintao. Hay un abismo. El primero ha trabajado durante ocho años con el relaciones públicas de un canal de tv basura. El segundo ha sido un miembro muy importante del KGB durante 20 años. El tercero logró sobrevivir a la mortífera política del Gran Paso Adelante de Mao. Churchill, por su parte, era muy sentimental. Aunque era firme y decidido, se pasó la guerra llorando, quizá porque abusaba un poco de la bebida.

–Los regímenes de Stalin y Hitler eran igualmente totalitarios pero ¿distintos?

–En efecto. El dirigente soviético pensaba desde una tradición ideológica ya existente y que no se articulaba desde principios de supremacía racial, sino de clase social. Era muy cauto y paranoico, pensaba de una manera más fría y consciente. En cambio, Hitler creía estar dando los pasos de un gigante y se veía a sí mismo como un genio único. No trabajaba desde los parámetros de una ideología precedente. Era un jugador oportunista, capaz de poner en marcha políticas que destruyeran a su propia gente y de ver a los otros como seres subhumanos a los que se podía colonizar o exterminar. Pero los dos, eso sí, tenían alma de gánsteres.

–Al otro lado del hemisferio, Japón ha invadido China y los grandes archipiélagos del Pacífico, tiene sus ojos también puestos en la URSS… Sin embargo, parece estar librando guerras distintas… ¿No estaban el III Reich y el Imperio del Sol Naciente aliados?

–Lo que he logrado en este libro es hacer ver la estrecha falta de coordinación entre estas dos grandes potencias del Eje. Mientras que Inglaterra contaba con diez o doce mil hombres destinados en EE.UU. y los norteamericanos otros tantos, más o menos, en Gran Bretaña, para entablar muy bien sus acciones;  los alemanes y los japoneses se comunicaban, por su parte, más bien a través de contactos y enlaces submarinos… ¿Por qué no se coordinaron para atacar por dos frentes a la URSS?

-Al presidente Franklin D. Roosvelt se le achaca haber esperado casi dos años a entrar en la guerra, cuando se produjo el ataque nipón a Pearl Harbor. ¿Por qué no lo hizo antes?

-Por una parte, había una fuerte corriente interna que era contraria a volver a intervenir en Europa. Recuerden la gran campaña que hizo el histórico aviador Charles Lindbergh, un héroe para los americanos, que simpatizaba con los alemanes, para evitarla. Tampoco el patriarca Joseph Kennedy, que fue embajador en Londres, era partidario, aunque su hijo John sí, pero solo era un jovencito. Por otra parte, el presidente Roosvelt tenía que observar, mientras le fuera posible, varias leyes: la Ley de Neutralidad, la de Cash & Carry y la de Impago, que fueron redactadas tras la Primera Guerra Mundial, precisamente para no volver a enviar a sus jóvenes a morir en los campos de batalla europeos. No lo tenía fácil y tampoco creo que él quisiera… Se vio obligado por las circunstancias.

–Entre los horrores morales de la Segunda Guerra Mundial se cuentan los bombardeos masivos de ciudades. Algo, por otra parte, habitual en las guerras premodernas que establecían crueles asedios y sometían a terribles saqueos a las plazas del enemigo. El horror ahora lo comenzaron los alemanes y los japoneses, pero lo siguieron los aliados, que asolaron, entre otras ciudades alemanes, Hamburgo y Dresde; y lo concluyeron los norteamericanos arrojando dos bombas atómicas en Hiroshima y Nagasaki.

–Al principio todos se cuidaban de provocar bajas civiles. En realidad, las primeras que hubo durante la Batalla de Inglaterra fueron accidentales. Sin embargo, a partir de cierto memento, para los aliados fue la única manera de mostrarle a Hitler que estaban en la guerra. Por su parte, el presidente Harry S. Truman, sucesor de Roosvelt, quien había fallecido antes de acabar la contienda, creyó que podría salvar más de un millón de vidas norteamericanas si obligaba al emperador Hiro Hito a rendir Japón. Por otra parte, la tecnología era muy primitiva y poco precisa, de forma que destruir un objetivo militar terminaba arrasando un pueblo o una ciudad enteros. Al final de la guerra se había invertido tantísimo dinero en armamento para la fuerza aérea que no podían dejar de utilizarlo. Aunque argumentasen que los bombardeos minaban la moral del enemigo, sabían que no era cierto, como se demostró en Londres durante la Batalla de Inglaterra.

–Otro de los horrores morales de la II Guerra Mundial fueron las terribles represalias contra los civiles desatadas por los alemanes y los japoneses.

–El ejército alemán venía de una tradición en la que era aceptable vengarse en los civiles. Durante la Primera Guerra Mundial lo hacían, incluso, cuando eran atacados por fuerzas regulares. Hay que tener en cuenta que Alemania y Japón habían emprendido una guerra de conquista y ocupación a gran escala, mientras que los aliados respondían a tal agresión para reconquistar esos territorios y liberarlos. Así que su relación con los civiles era muy distinta, porque nunca se trataba de enemigos, ni estos veían a sus soldados como tales.

–Por último, en relación con su libro, usted habla de la Resistencia, del colaboracionismo y de los grandes artistas y escritores que permanecieron en París durante la ocupación.

–Se ha prestado mucha atención al comportamiento de los artistas y escritores que vivieron la guerra en territorios ocupados, especialmente en París. Es cierto que hubo colaboracionistas (como Robert Brasillach, Ferdinand Céline o Pierre Drieu la Rochelle). Sin embargo, otros muchos no lo fueron, como Pablo Picasso, que permaneció en París y que además pintó y ganó mucho dinero. Tampoco Henri Matisse, que era viejo y ¿adónde iba a ir?  Ocurre que los artistas dejan muchas pruebas de sus pecados. En cambio, los empresarios parecen más respetables. Por ejemplo, alguien podía seguir produciendo ruedas y recambios de coches alegando que así sus obreros podían seguir viviendo y no ser deportados a Alemania para trabajar forzosamente en sus fábricas. Y ese empresario luego no tendrá que devolver los beneficios, porque eran argumentos difíciles de rebatir.

“Vietnam está relacionado con la II Guerra Mundial”

Demos un salto ahora desde la II Guerra Mundial al pasado reciente y al presente, pues lo acontecido en el mundo desde 1945 está directamente vinculado al desenlace y a las consecuencias morales, políticas, ideológicas, sociales y económicas de aquella guerra global, sobre todo en lo que concierne a la aspiración de un orden internacional basado en el Derecho y la cooperación a través de organismos como la ONU.

–Vietnam no fue una guerra comprendida ni por los ciudadanos estadounidenses ni por los europeos. ¿No se cometieron allí también actos de barbarie moral como los bombardeos de napalm que arrojaron miles de víctimas civiles?

–Bueno, el napalm también se usó durante la invasión de Normandía… Es cierto que el conflicto de Vietnam está muy relacionado con la Segunda Guerra Mundial. Primero, los británicos aparecen en Indochina para expulsar a los japoneses que se habían mudado allí para ir colonizando la zona. Los británicos iban a proteger a esos pueblos bajo palabra de honor pero los utilizaron para introducir a los franceses. Al mismo tiempo, se estaba gestando un movimiento nacionalista autóctono encabezado por Ho Chi Min, que también ha luchado contra los japoneses y que en 1954 se enfrenta a los franceses. Por último, entra en escena Norteamérica, que al principio financia el ocho por ciento de esta guerra y sitúa a numerosos consejeros militares para ayudar al régimen títere de Saigón. Hasta 1965 no se envían tropas de infantería, que siempre le parecen insuficientes a los generales, y lo que comenzó siendo un contingente de dos batallones con 8.400 hombres, acabó por ser una intervención de 570.000. La decisión de bombardear Viet Nam del Norte y allí donde se escondiera el Vietcong obedeció a la necesidad de proteger las bases aéreas que habían instalado en Vietnam del Sur. El problema fue que durante la Operación Trueno se dejó caer un millón y medio de toneladas de bombas, 640 mil de las cuales fueron arrojadas en el Norte. ¡Mucho más que en toda la II Guerra Mundial! Alguien le reprochó al secretario de Estado Dean Rusk: “Vamos a dejar esto como en la Edad de Piedra”. A lo que él contestó: “Ya están en ella”.

El fiasco de Irak y Afganistán: “Las soluciones no cuadran”

–El presente aún se llama Afganistán e Iraq. Si la primera guerra de Irak causada por la invasión de Kuwait tuvo una justificación moral y política (siendo apoyada por una coalición que incluía a los países árabes); si la invasión de Afganistán tras el atentado del 11-S también gozó de consenso internacional; sobre esta segunda guerra de Irak aún pesan reparos muy serios. ¿Ha valido la pena?

–Nos mintieron, nunca se hallaron armas de destrucción masiva. Yo me he opuesto a esta  guerra porque el conflicto de Irak ha afectado mucho al de Afganistán. El desvío del esfuerzo perjudicó enormemente las opciones que había para derrotar al terrorismo. Además, hemos visto cómo han ido cambiando las justificaciones. Primero se fue para acabar con Al-Qaeda. Después para derrocar a los talibanes y luego a Sadam Husein… Más adelante había que exportar la democracia y educar en ella a los habitantes de ambos países. Ahora se arguye que estas guerras también detendrán la producción de drogas… Bueno,  lo cierto es que, diez años después, ambos conflictos han ido perdiendo razón de ser. El presidente Barack Obama ya ha decidido la retirada. Creo que hay que salir ya de allí y dejar que las cosas sigan su curso. Las soluciones no cuadran. No cuadra imponer unos gobiernos centralizados, sino todo lo contrario: descentralizados. No me importa ser políticamente incorrecto: creo que son salvajes y que seguirán matándose como han venido haciendo durante siglos. Valga esta anécdota. Un amigo que estuvo allí me contó que un día, viajando en un autobús atestado de gente, un pasajero pisó a otro. Acto seguido se escuchó cómo alguien le quitaba el seguro a su pistola. Son como son. Además se trata de conflictos muy caros. ¿Saben cuánto cuesta el aire acondicionado que disfrutan en los cuarteles? ¡20.000 millones de dólares! No hace mucho me entrevisté con el subsecretario de Guerra. Llegó la hora de comer, paramos y me dijo: “Hoy comenzamos las operaciones a las 9:30. Ahora llevamos gastados 730 millones de dólares. Ese es el presupuesto de Afganistán durante una mañana”.

–En términos morales, ¿no cree que en algunas ocasiones la intervención anglo-norteamericana, secundada por otros países occidentales, se ha pasado de la raya?

–Creo que hay cosas que nuestros conservadores, liberales y socialdemócratas deben saber. La primera es que la gente tiene derecho a jorobarse la vida. Cuando alguien se alista en el terrorismo sabe que se arriesga a morir. No entiendo por qué algunos se escandalizan cuando se dispara a un terrorista y se lo mata. La segunda es que esta actitud trae consecuencias. Pues si eres un cínico de verdad, apoyarás sucesivamente a un bando o a otro según lo hagan bien o mal. Como los romanos.

–Por último, ¿puede decirse que la situación de los presos de Guantámano ha sido un gran retroceso en la cultura de las garantías jurídicas que se ha ido forjando después del juicio de Nürenberg?

-Obama ejecuta a los terroristas de noche, como a Osama Bin Laden, porque sabe perfectamente las complicaciones que trae hacerlo a la luz del día. Creo que buena parte de algunos defensores de los derechos humanos están siendo liderados por estos “pobres” prisioneros que gozan de mejor salud y que viven en condiciones mucho mejores que las que tenían en sus países de origen. Estos abogados de los derechos humanos contribuyen de forma perversa a la muerte de otros que viven mucho peor.

Michael Burleigh

El autor británico se doctoró en Historia Medieval y Moderna en el University College of London. Ha impartido clases en el New College of Oxford, la London School of Economics y la Universidad de Cardiff y ha sido profesor visitante en la Universidad de Stanford. Actualmente es miembro de la Royal Historical Society. La editorial Taurus ha traducido al español sus obras El tercer Reich, Poder terrenal, Causas sagradas, Sangre y rabia y Combate moral.

No es la primera vez que el rector del ISRI, Patricio José, visita España. “Vine por primera vez en 2008 cuando se celebró la Exposición Internacional de Zaragoza que se dedicó al importantísimo tema del agua. También vine el año pasado. Y ahora, por tercera vez, para firmar este convenio”.

-¿Cuáles son las preocupaciones que motivan al Instituto de Relaçoes Internacionais, a la Fundación International Studies y a CIS en este proyecto de colaboración?

-Todos estamos muy preocupados con la globalización. Creemos que es necesario un entendimiento entre las naciones ricas del Norte y las pobres del Sur. Hoy nos enfrentamos a problemas globales que sólo tendrán soluciones globales. No me parece sostenible que unos países estén empeñados en resolver los problemas y otros en agravarlos. Nosotros apostamos por un desarrollo sostenible para una paz sostenible. El problema del hambre en África sólo tiene una solución global. Hay que buscar una fórmula que tenga en cuenta la dignidad humana, pues las soluciones que se encuentren han de ser justas. El objetivo es garantizar, por lo menos, un mínimo nivel de desarrollo.

-¿Será posible globalizar la riqueza?

-Primero hay que globalizar la justicia respetando las particularidades y la cultura de los pueblos. Esa globalización no tiene por qué ser violenta. Hoy el mundo vive la pesadilla de la especulación financiera que concentra la riqueza en algunas pocas personas y beneficia poco a los pueblos y a los estados. Creo que tenemos que garantizar una nueva ética en la cooperación,  los negocios, la política… Una nueva plataforma de derechos humanos.  Algunos países tienen tecnología, otros recursos: todos tenemos algo. Hay que diseñar mecanismos de cooperación, desarrollo económico, social y político sostenibles. No puede haber un desarrollo económico sostenible cuando los países no pueden decidir. La democracia no es solo convocar elecciones para cambiar a los partidos que gobiernan. Hay que procurar un desarrollo económico que estabilice políticamente a los países para que puedan resolver todos sus problemas. No hay que globalizar la frustración. Hay que globalizar las soluciones garantizando a las personas una vida digna. Las conquistas de la humanidad no tienen sentido cuando la gente no tiene qué comer.  Los modelos de cooperación y de producción demuestran que no somos justos con los hombres. No puede ser que hoy haya personas que se mueran de hambre o de enfermedades que tienen cura. No puede ser que el analfabetismo siga siendo un problema…

-Para ello, también habrá que globalizar el conocimiento, de forma que éste no sea un capital privado de las naciones ricas…

-Claro. Tenemos que compartir el conocimiento y reunir ideas que sean constructivas. Y hacer la política de otro modo: ver la humanidad como un todo. No importa que los empresarios inviertan aquí y allá con afán de lucro, pues la búsqueda de beneficios es legítima; pero deben procurar que los trabajadores tengan una vida digna. Los estados, por su parte, tienen que habilitar recursos de política fiscal de forma que los más débiles tengan un mínimo de dignidad como personas humanas. El motor del desarrollo es la competencia, por supuesto, pero hay que regularlo para que se respeten el medio ambiente y la dignidad humana si queremos construir un mundo sostenible para todos. Tenemos que dialogar más y ser más tolerantes con los otros y con nosotros mismos.

-¿Cómo lograrlo?

-Para nosotros, los programas de formación de estudiantes son fundamentales. Por eso este convenio. Se trata de reunir diferentes visiones del mundo para llegar a un entendimiento. Hoy vivimos un momento de cambio de mentalidad que afecta a los negocios, a la manera de vivir, al consumo. Todo va a depender del conocimiento que traiga esta confrontación de ideas. Espero que este momento que vivimos haga posible que la humanidad comparta sus conquistas. Occidente ha hecho una gran contribución, pero no puede ser que África siga estando como hoy está. Hay que descubrir fórmulas de gobierno y desarrollo  que lleven a las nuevas generaciones a un nuevo modelo de convivencia.

-¿Cómo querría usted que fuera ese modelo de convivencia entre el Norte y el Sur?

-Tenemos que alcanzar una perspectiva del mundo más integrada. Muchos políticos africanos siguen las políticas del Banco Mundial que han fracasado, aunque en ese fracaso también tienen culpa los gobiernos locales que han perdido legitimidad y no enfrentan los problemas conjuntamente. En algunos países, por ejemplo, las privatizaciones fueron un desastre.  Tenemos que encontrar el camino del cambio para encontrar un modelo nuevo que resuelva el problema de la pobreza. Un modelo que asuma que todos somos parte del problema, no solo los africanos. La Universidad tiene que preparar a las nuevas generaciones de gestores públicos y privados. Una nueva generación de ciudadanos más tolerantes, más demócratas, más solidarios.

Al acto asistieron, entre otras personalidades, Emilio Lamo de Espinosa, vicepresidente del Consejo España-Estados Unidos; su ex presidente y actual presidente de Honor de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) Antonio Garrigues Walker; patronos como Joaquín de la Herrán, Juan Lladó y Jaime Malet. Asimismo asistió a la entrega del premio Branko Sain, vicepresidente de la Fundación International Studies (en la fotografía con el galardonado). Y actuó como anfitrión Miguel Zugaza, director del Museo del Prado.